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어린이들이 감성 리더십 프로그램에서 놀이를 즐기고 있다.

유머감각도 감성지능 중요 요소 바야흐로 감성의 시대가 도래한 것이다. 고객이 제품을 구매하는 이유는 제품, 그 자체를 사는 것이 아니라 아름다워지고 싶은 꿈, 경험, 즐거움, 자부심, 인간적인 정 등을 사는 것이다. 그건 회사를 입사할 때도 마찬가지다. 단순히 생계를 위해서 회사에 출근하는 것은 아니다. 자신의 꿈, 희망을 이루고자 하는 것이다. 그래서 회사의 위치, 건물, 이미지가 매우 중요해졌다. 회사의 이미지는 상품 판매 못지않게, 우수한 인력의 채용을 위해서도 매우 중요하다. 그래서 회사는 해마다 많은 돈을 이미지 광고에 투자한다.

요즘 청소년들이 공부하는 모습을 보면 정말 불쌍하다는 생각이 든다. 오히려 내 학창시절보다 훨씬 더 입시에 시달린다는 생각이 든다. 대학 수는 늘어나는데 학생 수는 줄어 들는데도 말이다. 아이들의 이런 고생은 좋은 학벌, 좋은 직업을 갖기 위한 사전 준비다. 그러나 리더십 전문가인 토머스 네프(Tomas J. Neff)와 제임스 시트린(James M.Citrin)은 ‘Lessons from the Top’이란 책을 통해 사업을 1등으로 이끌고 있는 성공 리더 50명의 15가지 공통 자질을 제시하고 있다. 그런데 이러한 자질 중 80%는 감성지능(Emotional Intelligence)을 기반으로 한 태도나 의지고, 나머지 20%는 지적 혹은 기술적 능력과 관련이 있다고 한다. 대부분이 소프트한 점에 주목할 필요가 있다. 지적 능력 혹은 기술적 능력은 훌륭한 리더가 되기 위한 필요조건이긴 하나 충분조건은 아니라는 것이다. 이미 부모들은 EQ가 중요하다는 것을 알고 있다. 그러나 정확히 EQ가 뭐고 또 당장 입시라는 불을 꺼야 하기 때문에 거기까진 손을 미치지 못하고 있는 것 같다.

직장인들이 감성리더십에 대해 토론하고 있다.

감성 리더십은 무엇인가? 리더 스스로 자신의 내면을 깊이 있게 성찰하는 데서 시작된다. 그리고 부하 사원의 감성 및 니즈를 이해하고 배려함과 동시에 서로가 함께 추구해가야 할 지향점으로 ‘공동의 선(善)’을 찾아 이를 향해 자연스레 구성원들을 리드할 수 있는 능력이다. 그렇다면 감성지능이 점차 기업 경영의 현장에서 특히 향후 리더가 갖추어야 할 기본 자질로 자리매김하고 있는 이유는 무엇일까? 우선 경영 환경이 변화하는 속도만큼이나 조직 구성원들의 가치관이 빠르고 다양하게 변화하고 있다. 따라서 리더는 구성원들의 다양한 가치관과 시각을 제대로 이해하고 수용할 수 있어야 하며, 구성원들과 밀접한 상호 관계를 형성해야 한다. 즉 풍부한 감성지능을 바탕으로 한 감성적 리더십을 발휘할 수 있어야 하는 것이다. 그래야만 구성원들의 니즈를 충족시킬 수 있고 만족감을 느끼게 할 수 있다. 이를 통해 구성원들이 열정을 다해 일에 몰입하게 함으로써 높은 성과 창출이 가능한 것이다. 더 나아가 조직 차원에서 보면 리더와 부하 직원 간의 이해와 배려를 바탕으로 한 인간적 유대감은 신바람나게 일 할 수 있는 직장내지는 강한 조직문화를 형성하는 토대를 마련해준다.

리더는 자기관리 능력 있어야 해외 선진 기업들은 활발히 감성지능과 관련한 역량을 인적 자원 관리를 위한 다양한 제도, 역량 평가 도구 및 리더십 교육 훈련에 적극 활용하고 있다.

예를 들면 사우스 웨스트 항공사가 인재를 선발할 때 ‘유머감각’과 같은 요인을 집요하게 심사해 채용하는 것도 감성지능에 대한 중요성을 나타내는 예다. 국내에서는 조직을 활성화하기 위해 감성 리더십의 한 형태로 ‘펀(FUN) 경영’을 도입하고 있다. 예를 들면, SK 텔레콤은 2005년 10월부터 펀 에너자이저 프로그램(Fun Energizer Program)으로 직원 가족들을 위해서 회사 소개, 고급호텔 휴양, 웃음치료, 기공체조, 영상편지 등으로 회사와 가족과의 일체감을 조성하고 있다. 대우조선해양(주)에는 팀장 외에도 또 하나의 리더가 있는데 그것은 ‘펀 리더(Fun Leader)’다. 대우조선해양(주)이 펀 경영을 본격적으로 시작한 것은 5년 전 일이다. 2003년부터 새로운 기업문화를 만드는 데 기여한 직원과 팀에 기업문화 대상을 수여했으며, 2004년에는 수평적 조직문화(펀&프라이드), 학습문화, 근무환경 개선, 사회봉사 등 4가지 실천 부문으로 나눠 모두 294개 조직에서 참여, 607건의 대규모 이벤트가 진행됐다. 이 외에도 다수의 회사에서 펀 경영이라는 이름으로 감성지능 및 리더십을 기업 활동에 접목시키고 있다.

감성 리더십을 발휘하기 위해서는 무엇보다 리더 자신이 감성지능을 구성하는 다양한 감성적 역량을 갖추기 위해 노력해야 한다

안경섭 브레인러닝센터 소장이 감성 리더십에 대해 강의하고 있다.

둘째, 자신의 감정을 조절하고 통제할 수 있어야 한다. 더 나아가서는 자기 자신의 감정이나 기분을 효과적으로 통제할 수 있는 자기 관리 능력이 필요하다. 만일 리더가 부하직원의 사소한 실수에도 쉽게 흥분하고, 같은 사안에 대해 때때로 달라진다면, 구성원들의 신뢰 및 창의성을 저해하는 결과를 초래할 수밖에 없다.

이와 반대로 자기 자신을 효과적으로 관리할 수 있는 능력을 갖춘 리더는 자제력이나 참을성이 강하고, 성실성과 정직성을 일관되게 보여준다는 특징이 있다. 따라서 업무에서 오는 스트레스나 갑작스러운 변화에 대한 적응력도 뛰어날 것이다. 이러한 리더는 쉽게 평정을 잃지 않으며, 냉철한 판단력을 가질 수 있으므로 변화의 과정에서 구성원들이 리더를 믿고 따를 수 있게 하는 힘이 있다.

타인과 감정이입 할 줄 알아야 셋째, 타인과 감정 이입을 할 줄 알아야 한다. 의사소통에 대한 연구 결과, 감성적 소통의 90% 정도는 언어와는 거의 무관하게 이루어진다는 사실이 밝혀졌다. 다른 사람에 대한 감정 이입은 상대에게 집중하여 경청하는 자세, 말로 표현되지 않은 생각과 감정까지 파악하려는 노력에서 비롯된다. 궁극적으로 감성적 리더십은 자기 자신의 관찰과 이해, 자기 자신을 관리하는 능력을 뛰어넘어 타인에 대한 배려와 애정이 있을 때 효과를 발휘할 수 있다. 관리자는 구성원에 대해 먼저 배려하고 윈윈(Win-Win)할 수 있다는 믿음을 심어주고 구성원들을 리드할 수 있는 관계 능력도 필요하다. 이를 위해서는 무엇보다 리더가 구성원들을 애정 있게 대하고 친밀감이 있어야 한다. 그리고 구성원들이 원하는 바를 충분히 이해해주면서 리더의 입장을 설득력 있게 제시할 수 있는 커뮤니케이션 능력을 갖추는 것이 중요하다. 내가 미국에서 유학 생활을 하면서, 혼자 오랜 기간 공부만 하다 보니 관계에 소홀해져서 외롭게 지내다가 인간관계에 대한 서적을 읽고 실천해본 적이 있었다. 방법은 단순했다. 경청과 칭찬이었다. 주위의 유학생 선배들을 대상으로 했다. 그 효과는 빨랐다. 몇 개월 되지 않아 나를 찾는 사람이 늘기 시작했고, 나를 우호적으로 이야기하는 사람이 늘었다. 이 경험을 통해 감성적 리더십이 그리 어려운 개념이 아니라는 것을 터득했다. 감성지능은 꼭 타고난 지능이 필요한 것은 아니다. 누구나 할 수 있고 실천할 수 있다. 다만 관심의 문제일 뿐이다. 성공적인 리더가 되기 위해서는 감성 리더십은 이제 필수 요건이 되었다. 타인과 자신의 감정을 이해하는 것은 하루 아침에 되는 것은 아니지만 지속적으로 이해하려고 노력하고, 끈기 있게 타인과 관계에 시간과 노력을 투자한다면 반드시 그 결과가 나타날 것이다. 안경섭<브레인러닝센터 소장>

[Life]인간은 감성적인 존재다

기사입력 2008-05-29 13:47

감정과 이성이 부딪히면 대체로 감정의 승리로 끝나

한 속옷업체에서 직원들이 감성자극을 위해 파자마를 입은 채 근무하고 있다.

왜하트스토밍인가? 최근 한 외국계 자동차 회사에서 수십억 원을 들여 효과적인 고객 관리를 위한 CRM 시스템을 구축했다. 그런데 비싼 돈을 주고 구축한 이 시스템이 제대로 돌아가지 못하고 있었다. 이유를 알아봤더니 CRM 시스템이 제 기능을 하려면 고객 데이터가 필요한데 지점의 세일즈맨들이 자신의 고객 데이터를 입력하지 않았기 때문이다. 사실상 회사 입장에서는 세일즈맨의 잦은 이직으로 그와 함께 고객이 이탈하는 것을 막아보려는 노력이었지만 세일즈맨 입장에서는 “아니, 회사에서 뭘 해준 게 있다고. 고객이 내 밥줄인데 고객 자료를 공개해야 해?”라는 반응을 보인 것이다. 영업 실적으로 커미션을 받는 그들에게는 당연한 대응일지 모른다. 결국 신뢰의 부족은 조직 내에 많은 비용을 치르게 한다. 아무리 많은 예산을 투자하여 최신 시스템과 제도를 도입한다 하더라도 내부 직원들이 회사와 경영진을 신뢰하지 못한다면 그러한 시스템을 성과로 연결하기 어렵다. 당근과 채찍이라는 고도의 성과주의 시스템이 최근 많은 문제점을 안고 있는 것도 같은 맥락이다. 결국 직원의 마음을 움직이지 못한다면 열렬한 협력과 헌신을 이끌어내기 어렵다.

조직 내 하트스토밍 리더십 필요 미국 샌프란시스코에는 몇 가지 명물이 있다. 한때 세계에서 가장 긴 다리였던 금문교도 그 중 하나다. 1933년 바다 위 65m 높이에 2.8㎞의 다리를 세우는 작업은 험난함의 연속이었다. 그게 바로 골든게이트브리지다. 이 다리 공사 때 임금이 싼 중국인 인부들이 바다에 떨어져 목숨을 잃는 일이 비일비재했다. 겁을 먹은 인부들은 더 이상 골조 위에 올라가려고 하지 않았고 공사는 중단될 지경에 이르렀다. 그때 한 현장 관리자가 아이디어를 냈다. 바다 위 골조 밑에 안전 그물을 치는 것이었다. 다행히 대형 그물 덕에 인부들은 올라가서 일할 수 있었다. 그 후 사상자 없이 1939년 드디어 금문교가 완공되었다. 흥미로운 것은 그 그물에 떨어진 사람이 한 명도 없다는 사실이다.

왜일까? 거기에 그물이 있다는 것을 인부들이 알고 있었기 때문이다. 수많은 변화, 경쟁, 구조조정의 스트레스 속에서 일하고 있는 우리 직원도 골조 위에 올라가 일하는 인부들과 별반 다르지 않다. 직원들에게 심리적인 그물, 마음의 그물이 되어주는 것은 매우 중요하다. 누군가 나를 지지하고 있다는 신뢰, 힘들 때 어깨를 기댈 수 있는 듬직한 상사, 동료가 있다는 믿음은 검푸른 파도가 몰아치는 상공 위에서도 사람들에게 담대함을 심어준다. 신뢰 부족에 따른 비용이 막대한 것처럼 신뢰의 가치는 돈으로 환산하기 어려울 만큼 크다. 사람들은 일 자체가 싫은 것이 아니라 그 일과 함께 따라오는 무거운 책임과 가혹한 평가를 두려워 회피하는 경우가 많다.

독일인 90% 이상 감정 영향받아 조직 내 하트스토밍 리더십이 필요한 이유를 발견할 수 있는 한 예가 이것이다. 인간은 논리적이고 합리적인 동시에 엄청나게 감성적인 존재다. 감정과 이성이 부딪히면 어떤 일이 발생할까. 대체로 감정의 승리로 끝난다. 독일인들을 상대로 중요한 구매나 의사 결정을 할 때 감정과 이성이 얼마나 영향을 미치는지 조사했다. 합리적이고 분석적이기로 유명한 독일 국민조차도 감정이 90~95%의 영향을 미친다고 답했다. 결국 감정적으로 누군가가 미워지기 시작하면 우리의 이성은 그 인간이 왜 나쁜지 조목조목 이유를 찾을 때 활용된다. 자신이 합리적이라는 것을 입증하기 위해서다. 내 주변의 동료, 직원들의 마음을 움직일 수 있는 마음 속 안전그물이 되어주는 리더는 신뢰를 얻음으로써 직위, 타이틀을 초월해 영향력을 발휘할 수 있다.

한국리더십센터를 찾은 직장인들이 강사의 리더십 강의를 듣고 있다.

필자는 심금을 울리는 강사가 되고 싶어서 지난해 유명한 뮤직컬 배우인 남경읍씨로부터 연기수업을 받았다. 원고를 외우고 연습한 다음 1주일마다 만나서 코칭을 받는 형식이었다. 몇 주간의 연기 수업 피날레로 수업에 참여한 학생들과 함께 짧은 연극을 올렸다. 엄청난 연습량과 리허설이 필요했지만 각자 생업으로 바쁜 우리들은 자주 모여서 입을 맞춰볼 여유가 없었다. 아니나 다를까 각자 맡은 대사는 그런대로 소화해냈다. ‘아리랑 부부’처럼 호흡이 안 맞고 어색하기만 했다. 남경읍씨는 “‘연기’란 우리의 오감으로 들어오는 외부의 자극에 반응하는 것”이라고 말하면서, “연기를 잘 하려면 자기 대사도 잘 해야 하지만 상대 연기자에게 최대한 집중하고 몰입해야 한다”고 지적했다. 그래야 자연스러운 연기가 나오기 때문이다. 리더십도 연기와 같다. 성과를 내는 훌륭한 팀을 이끌려면 상자 밖으로 나와서 직원들에게 관심을 기울여야 한다. 그들이 원하는 것이 무엇인지, 그들이 무엇 때문에 힘들어하는지, 그들의 꿈이 무엇인지 진심으로 경청해야 한다. 훌륭한 리더는 직원들의 마음을 읽기 위해서 집중함으로써 그들과 함께 심금을 울리는 한 편의 감동적인 작품을 공연한다. 하지만 자신이 원하는 것만 듣고 팀의 목표만 강요하는 관리자는 동상이몽의 부부처럼 엇박자의 어색한 평행선을 걸어갈 수밖에 없다.

수많은 사람에게 성인으로 존경하는 달라이 라마에게 하루는 기자가 찾아가 리더십의 비결을 물었다. 그는 대답하기를 “저는 사람들을 볼 때 두 가지만 봅니다. 첫 번째는 그의 장점이고 그로부터 배울 점을 찾습니다. 그리고 두 번째는 어떻게 하면 그를 도와줄 수 있을까 생각합니다.” 역시 사람들의 마음에 감동을 주는 리더는 2%가 다르다.

직원들을 대할 때 달라이 라마처럼 따뜻한 관심으로 두 가지만 바라보는 습관을 만들자. 그리고 진심이 담긴 칭찬을 통해서 그들의 잠재된 능력을 이끌어내는 리더가 되자. 하트스토밍 리더는 직원의 현재 모습만 냉정하게 평가하는 거울이 아니라 그의 잠재된 능력을 먼저 바라보고 칭찬함으로써 무한한 가능성을 열어주는 창문과 같은 존재이기 때문이다.

김은주<카네기연구소 부소장>